Pandemin tvingade den juridiska sektorn att arbeta på distans i en aldrig tidigare skådad skala. Effekterna av detta nya arbetssätt är många och komplexa. Bland arbetspsykologiska faktorer så var det en som blev klart mer positivt påverkad än någon annan: balansen mellan arbete och privatliv. Att arbeta hemifrån gjorde det helt enkelt lättare att hantera prioriteringarna i yrkeslivet och privatlivet.
Upplevelsen av, och insikten i, att det för många jurister faktiskt går att arbeta mer flexibelt har gett upphov till en spänning mellan den kontorsbaserade traditionen och ett nytt, mer flexibelt arbetsliv. Det senare är inte alls oproblematiskt och de långsiktiga effekterna är okända, medan det förra möter ett stort behov i branschen. Det finns idag inga enkla, självklara svar på frågan om vilket som är det bästa arbetsarrangemanget.
Men hur viktigt är det egentligen för anställda att få bättre balans mellan arbete och privatliv nu när pandemin har klingat av? Vad skulle jurister faktiskt vara villiga att offra för att få det? Vad är de yngsta juristerna beredda att avstå? Kan arbetsgivaren förbättra balansen mellan arbete och privatliv på andra sätt än genom mer flexibla arbetsformer? Vilka är de strategiska konsekvenserna för lyckad managering av nyckeltalanger? Undersökningen Framtidens jurist 2022 ger aktuell och unik data av direkt relevans för de här brännande frågeställningarna, och utgör sammantaget ett mycket värdefullt beslutsunderlag för enskilda och organisationer.
Jens Näsström | Arbetspsykolog, oberoende forskare och föreläsare
Responsivitetens negativa spiral
Datan i undersökningen identifierar andra sätt att förbättra balansen mellan arbete och privatliv än genom att bara göra arbetsformerna mer flexibla. Exempelvis kommer ledarskap både på tredje (”chefer som ser mig som en person och inte som en arbetsresurs”) och på sjätte plats (”bättre ledarskapskompetens”) på den relevanta listan. Två av de mest grundläggande utmaningarna när det gäller balansen mellan arbete och privatliv handlar också om ledarskap: 1. responsitivitetens negativa spiral och 2. ad hoc-användningen av digital kommunikation.
Responsitivitetens negativa spiral uppstår ur legitima behov av tillgänglighet utanför kontorstid, t.ex. klienter i andra tidszoner eller brådskande förfrågningar från kollegor. Dessa konkreta behov blir lätt uppförstorade av starka ambitioner, ofta direkt kopplat till ett överengagemang (dvs. engagemang i arbetet som är så starkt att det blir kontraproduktivt för välbefinnandet eftersom det är svårt att koppla av med gott samvete). Teammedlemmar skickar med andra ord e-post på helger och kvällar av såväl goda som dåliga skäl. Detta skapar en teamkultur av ömsesidigt förstärkta svarsfrekvenser, en reaktivitet, som är så krävande att balansen mellan arbete och privatliv försämras utan att produktiviteten ökar. Att ständigt vara uppkopplad ger upphov till en falsk känsla av effektivitet och leder till att alla i teamet upplever att de alltid måste vara tillgängliga. Distinktionen mellan ”jag kollar min e-post ofta” och ”jag kollar min e-post så ofta som det faktiskt behövs” går förlorad i processen. Men du kan inte heller på egen hand ta dig ur den här onda cirkeln, dels för att du psykologiskt inte kan stå ut med FOMO-effekten (fear of missing out) dels för att du på riktigt riskerar att missa något viktigt och tidkänsligt eftersom alla andra håller sig till synes ständigt uppkopplade. Ledaren kan förstås inte heller ensam lösa upp det här dysfunktionella gruppbeteendet. Däremot sätter ofta ledare en gräns för teamets förmåga att upprätthålla balans mellan arbete och fritid, och i förlängningen dess välbefinnande och produktivitet, genom sitt sätt att kommunicera och delegera på. Det traditionella juridiska ledarskapet, med sina tendenser till toppstyrning och ”command-control” blir alltmer föråldrat i och med att inflytande och ansvar (särskilt i hybridarbete) i större utsträckning distribueras till allt fler medarbetare i organisationen. Det ömsesidiga beroendet mellan ledarskap och självledarskap har ökat substantiellt under det senaste årtiondet.
Hörsamhetens onda cirkel drivs till stor del av att man använder fel kanaler. Om min chef använder e-post för att skicka tidskänsliga meddelanden utanför kontorstid är jag tvungen att regelbundet kolla min e-post på helger och kvällar för att hålla koll på mitt arbete. Om jag är en mycket ambitiös och samvetsgrann person, vilket de flesta jurister är, kommer jag snart att omvandla detta till en rutin av överdriven, konstant e-postkontroll.
Den digitala kommunikationens psykologiska grammatik
Det andra stora sambandet mellan ledarskap och balans samt mellan arbete och privatliv, är hur digital kommunikation används i ett team eller en organisation. Varje digital kommunikationskanal – e-post, sms, telefonsamtal, chatt, digitala möten, fysiska möten osv. – har sin egen psykologiska grammatik. I stort sett kan de delas in i två huvudkategorier: push och pull. ”Push” avser brådskande eller åtminstone tidskänsliga meddelanden som bäst förmedlas via kanaler som: knacka på dörren, ringa och sms:a. “Pull”-meddelanden kan istället hämtas när det passar mottagaren (inom rimliga gränser, förstås), t.ex. fysiska brev eller e-postmeddelanden. Responsivitetens negativa spiral drivs till stor del av att man använder fel kanaler. Om min chef använder e-post för att skicka tidskänsliga meddelanden utanför kontorstid så blir jag tvungen att regelbundet kolla min e-post på helger och kvällar för att inte missa något viktigt och brådskande. Om jag är en mycket ambitiös och samvetsgrann person, vilket de flesta jurister är, kommer jag snart att omvandla detta till en rutin av överdriven, konstant e-postkontroll. Lösningen är förstås att alla i arbetsgruppen, på ett disciplinerat sätt, använder push-kanaler vid tidskänslig kommunikation utanför kontorstid. Det kräver gemensamma spelregler och en genomtänkt informations- och kommunikationsstrategi, med adekvata digitala verktyg.
Öka effektiviteten med bättre verktyg
På femte plats bland förslagen på hur man kan förbättra balansen mellan arbete och privatliv hittar vi ”minskning av arbetstiden”, följt av ”bättre verktyg för att öka arbetseffektiviteten”. Att öka arbetseffektiviteten med hjälp av bättre verktyg är med stor sannolikhet mycket lättare att genomföra än att minska arbetstiden. Med undantag för förbättrade färdigheter i faciliteringen av online-möten har de allra flesta jurister tyvärr inte uppdaterat sin digitala kompetens i någon större utsträckning och de har i regel inte heller under de senaste åren fått tillgång till programvara som skulle ”öka arbetseffektiviteten”. De flesta arbetar som om det fortfarande vore 2019, inklusive många av de som arbetar hemifrån ett par dagar i veckan. Försommaren 2021 gjorde jag en undersökning av 505 svenska juridiska ledare och frågade dem vilken kanal de använder för att delegera. Varenda en av dem uppgav e-post, telefon eller möte. Ingen av dem hänvisade till projektledningsverktyg eller en digital plattform för delegering. En plattform ger snabbt användaren en överblick över uppgifter och leveransdatum. E-post, som inte alls är konstruerad för komplexa juridiska ärenden eller projekt, gör precis tvärtom – den delar systematiskt upp informationen och sprider ut den i dussintals eller hundratals e-postmeddelanden, som i sin tur ligger i olika e-posttrådar. Med andra ord är rätt digitala verktyg med rätt utbildning grundläggande för såväl effektivt juridiskt arbete som bättre balans mellan arbete och privatliv – oavsett om det gäller hybridarbete eller kontorsarbete.
Idén att det är viktigt att ha de rätta digitala verktygen och att få rätt utbildning i dem har starkt stöd i undersökningen. ”Att förstå och använda digitala verktyg” rankas som den enskilt mest kritiska kompetensen i branschen. Bland dem som ansåg att tekniken är en av de viktigaste drivkrafterna i branschen ligger ”teknik för arbetsflöden” nästan i topp (endast 2 % efter nummer ett, ”teknik för automatisering”, vilket också utgör verktyg som underlättar och avlastar). Detta bekräftas av respondenternas starka medhåll för påståendena om att ny teknik kan ”öka min effektivitet” och ”bidra till att optimera kvaliteten på mitt arbete”. ”Högre produktivitet” anses vara det viktigaste skälet till att investera i ny teknik och/eller legal tech. I ett långsiktigt perspektiv går produktivitet och välbefinnande (som balansen mellan arbete och privatliv är en integrerad del av) alltid hand i hand, vilket i sin tur korrelerar starkt med tillgången till, och användningen av, rätt verktyg.
Att bygga upp en karriär är en vanlig motivation för jurister, och det är anmärkningsvärt att kvintessensen av att göra karriär – att tacka ja till en befordran – är den vanligaste uppoffringen (61 %) som respondenterna kan tänka sig. ”Karriärkapital” såsom befordran och hög lön har traditionellt lockat talanger till den juridiska sektorn, men den bilden krackelerar i ljuset av det stora antalet jurister som har övervägt att lämna sin nuvarande tjänst – i utbyte mot ett svagare karriärkapital (position, lön etc.).
Hur mycket är balansen mellan arbete och fritid värt?
Diskussionen om balans mellan arbete och fritid graviterar numera ofta mot vad arbetsgivaren kan göra, och specifikt om hybridarbete erbjuds. Det är därför mycket intressant att man i undersökningen frågar vad respondenterna själva skulle vara villiga att avstå ifrån för att uppnå en bättre balans mellan arbete och privatliv. Att bygga upp en karriär är en vanlig motivation för jurister, och det är anmärkningsvärt att kvintessensen av att göra karriär – att tacka ja till en befordran – är den vanligaste uppoffringen (61 %) som respondenterna kan tänka sig. ”Karriärkapital” såsom befordran och hög lön har traditionellt lockat talanger till den juridiska sektorn, men den bilden krackelerar i ljuset av det stora antalet jurister som har övervägt att lämna sin nuvarande tjänst – i utbyta mot ett svagare karriärkapital (position, lön etc.). Särskilt anmärkningsvärt är att balansen mellan arbete och privatliv är det främsta skälet till att man överväger att lämna sitt nuvarande arbete. I själva verket är det ungefär dubbelt så vanligt att det skälet anges bland jurister på advokatbyråer jämfört med den offentliga sektorn och företagssektorn. Detta ställer nya tankeväckande frågor om förändrad karriärmotivation och vilken strategi som kommer att vara mest framgångsrik i framtiden när det gäller managering av talanger. Har den juridiska talangpoolen blivit polariserad i ”traditionalister” (som prioriterar en traditionell karriär och som accepterar de krav som det inbegriper) och ”progressiva” (som är villiga att byta ut den rakaste och högsta karriärvägen mot en mer balanserad livsstil)? Eller slits unga jurister mellan de här två karriärvägarna och har svårt att bestämma sig?
Ytterligare trender i juristbranschen går att läsa om branschrapporten Framtidens jurist 2022. I årets rapport lyfter Skandinaviens jurister ett ökat krav på balans mellan arbete och privatliv, vikten av ny teknik, digitalisering och legal tech för en ökad produktivitet samt att hållbarhet är det som lockar framtidens jurister till nya arbetsgivare.
