Framtidens juridik kräver en ny syn på resurssättning. KPMG:s Victoria Swedjemark om AI:s påverkan, nya affärsmodeller och hur juridikteam kan ta ledningen i förändringen.
Generativ AI har en unik förmåga att hantera många av de uppgifter som är centrala inom juridiskt arbete. Teknologin kan snabbt läsa och analysera stora mängder text, som lagar, förordningar, föreskrifter och rättsfall, sammanfatta information, skapa utkast till olika juridiska dokument, jämföra texter för att identifiera avvikelser samt besvara juridiska frågor. Genom att ta hjälp av AI kan jurister därför automatisera många av de uppgifter som tidigare krävde manuellt arbete. Det leder inte bara till ökad effektivitet, utan frigör också tid för mer värdeskapande arbetsuppgifter.
För jurister i företag och organisationer innebär frigörandet av tid större möjligheter att samarbeta med andra delar av verksamheten, exempelvis genom att arbeta mer tvärfunktionellt för att lösa problem och utveckla lösningar. Det kan också medföra mer utrymme för strategiskt arbete, kreativt tänkande och utveckling av nya arbetssätt, vilket kan stärka både juristfunktionens och verksamhetens långsiktiga värde.
Victoria Swedjemark, Director och Head of Legal Operations & Transformation Services på KPMG Law, ser stora möjligheter med AI inom både inhouse-juridik och på advokatbyråer.
- Jag ser stor potential för inhousejurister att använda AI för self-serve-lösningar för verksamheten, t.ex. i form av AI chatbots som besvarar enklare frågor om olika lagar eller förordningar eller t.ex. vad som gäller enligt en viss intern policy eller vem som har behörighet att skriva under ett visst dokument eller företräda ett visst bolag, berättar Victoria Swedjemark.
Fördelarna med AI finns självklart även på byråsidan. Genom att automatisera uppgifter kan teknologin frigöra tid för jurister och advokater att arbeta närmare sina klienter, vara mer proaktiva och samarbeta kring lösningar på juridiska utmaningar. Dessutom kan AI skapa mer utrymme för affärs- och verksamhetsutveckling samt innovation. Det är också troligt att klienter i allt högre grad kommer att förvänta sig att deras juridiska rådgivare använder AI där det är relevant och kommer att vara mindre villiga att betala för att juniora jurister utför arbete som kan hanteras mer effektivt av teknologin. Byråer kan också räkna med att klienter i ökande utsträckning kommer att ställa frågor om hur AI tillämpas och förvänta sig tydliga exempel på vilken konkret nytta det medför.
- På KPMG använder vi t.ex. AI för att hjälpa klienter att snabbt analysera stora mängder avtal eller andra typer av dokument eller informationsmängder, tex för att identifiera hur avtal kan behöva uppdateras för nya lagstiftning eller för att kontrollera den interna efterlevnaden av policies. Ett annat användningsområde för oss är att vi använder AI i vår tjänst för regulatory monitoring, som hjälper kunder att hålla koll på den regulatoriska utvecklingen. De potentiella användningsområdena är enorma, fortsätter Victoria.
Victoria Swedjemark team på KPMG hjälper kunder med legal operations och transformation. I arbetet förespråkar Victoria det hon kallar för ”righssourcing” vilket innebär att hon försöker guida sina klienter att röra sig mot mer sofistikerade resurssättningsmodeller för sitt juridiska arbete. Det handlar om att bena ut vilket typ av arbete som jurister är unikt bra på att utföra, respektive vilket arbete som tex AI, eller annan teknologi, gör minst lika bra eller bättre.
- Det handlar dels om vad AI gör bra eller bättre än människan, men också vilket arbete verksamheten i övrigt kan utföra själva, exempelvis med stöd av rätt teknologi, eller som kanske ska outsourcas till en extern part som använder sig av AI eller andra nya leveransmodeller. Detta rymmer också att förstå vilket arbete som lämpligen bör utföras av till exempel administrativ personal och paralegals. Hittills har resurssättningsmodellen ofta varit alldeles för endimensionell – med bara antingen inhousejurister eller externa advokater. AI skapar en extra push att kika närmare på det här med hur arbete ska fördelas och utföras, och det är bra, säger Victoria.
2024 släppte KPMG sin framtidsspaning ”10 Predictions: The legal department of the future". Där spår KPMG att majoriteten av personerna i framtidens juridikfunktion kommer att vara andra än jurister. Att det kommer att vara självklart att en modern juridikfunktion inte bara består jurister utan också andra roller, till exempel projektledare, implementationsspecialister och förändringsledare, dataanalytiker, utvecklare, experter på UX/CX/legal design, och andra typer av legal operations-relaterade kompetenser.
- Det ligger såklart en bit fram i tiden men vi menar att dessa kompetenser tillsammans kan skapa en uppgraderad modell för hur juridiken produceras och levereras till verksamheten. Även om juridikteam delvis kan säkerställa sådan kompetens med stöd av IT, Inköp, PMO eller Marknad – eller genom att ta in externa partners – så kommer det också att bli naturligt att man också har sådana kompetenser i det egna teamet, fortsätter Victoria.
Victoria Swedjemark lyfter fram en utmaning inom juridikteam när det gäller resurssättning av legal operations och digitaliseringsarbete. Ofta förväntas juristerna hantera dessa uppgifter vid sidan av sina ordinarie arbetsuppgifter, vilket hon menar är ett feltänk. Dels saknar många jurister den specifika kompetens eller det intresse som krävs, dels är de redan hårt belastade med sitt dagliga arbete. Detta gör att digitaliseringsarbetet riskerar att stanna av eller gå långsammare än nödvändigt när det läggs på jurister istället för att hanteras av specialiserade resurser.
- Om man ser till Ekonomi-, HR- eller Inköpsavdelningar i de flesta organisationer så ser man ofta att det finns flera roller där numera som är dedikerade till operationella förbättringar, digitalisering och olika typer av transformationsinitiativ. Här behöver Juridik tänka på ett likartat sätt. Och det går framåt. Redan idag är det i alla fall ett 20-tal bolag i Sverige som har minst en person i teamet som jobbar med legal operations specifikt och i flera fall har teamen vuxit till 3-8 personer. Den här utvecklingen kommer att fortsätta tror vi. Dessutom tar juridikteam i ökad utsträckning extern hjälp, exempelvis från oss, bekräftar Victoria.
En annan KPMG-rapport från 2024 ” Three forces driving change in Legal Services”, tar upp hur teknik och nya affärsmodeller förändrar marknaden för juridiska tjänster och hur efterfrågan på juridisk rådgivning kommer att allt mer ersättas av ett bredare behov av tjänster inom juridik.
- Kundbehoven går långt bortom bara juridisk rådgivning idag. Visst vill du som kund ha hjälp att förstå vad förordningar kring AI, Data eller ESG innebär strikt legalt, men du vill också säkerställa t.ex. en bra process för att i tid fånga upp kommande lagstiftning som påverkar din verksamhet och t.ex. lyckas med din governance kring vem som ansvarar för vad kopplat till hantering av juridiska risker eller compliance, och du behöver hjälp att sätta upp och genomföra projekt kring anpassning till kommande regleringar eller att bygga mer holistiska risk- eller complianceprogram, och tex få hjälp att välja rätt teknologi att understödja ditt juridiska arbete, oavsett om det är kopplat till GRC eller till exempelvis avtalshantering eller liknande. Allt fler tar också extern hjälp med arbetet att utveckla själva juridikfunktionen, inte bara den materiella juridiken, fortsätter Victoria.
Traditionella advokatbyråer kan inte ensamma möta alla dessa behov. För att få rätt stöd behöver företag bredda sin partnerportfölj och samarbeta med en mer varierad mix av aktörer med olika kompetenser. Särskilt värdefullt kan det vara att hitta partners med tvärfunktionell expertis – exempelvis de som kan kombinera juridisk kunskap med programdesign, som har kompetens att utveckla och implementera tekniska lösningar eller tillhandahålla resurser för förändrings- och digitaliseringsprojekt.
- Ett annat område vi ser växer är Managed Services, alltså att man lägger ut hela processer eller klumpar av arbete – till exempel hantering av sin koncernbolagscompliance, sin whistleblowingprocess, hela eller delar av Contract Lifecycle Management, eller bulk review av avtal för olika specifika tillämpningsområden. Vi ser också alltmer att juridikteam vänder på outsourcinglogiken – istället för att bara lägga ut det strategiskt viktiga och högriskbetonade jobbet så kollar man på hur man kan flytta ut enklare, standardiserbart arbete eller sånt som görs i stor volym från det interna juridikteamet, så att man istället kan frigöra tid till att själv hantera det allra viktigaste, och kanske roligaste, arbetsuppgifterna. Det linjerar också med juridikteamens allt mer tydliga aspiration att röra sig upp i värdekedjan och bli en strategisk affärspartner, säger Victoria
En av de största utmaningarna med att implementera AI i juridiska processer är att jurister ställer höga krav på kvalitet och lätt kan tappa tilliten till lösningar som de uppfattar inte är perfekta direkt vid första användningen. En annan utmaning är att de ofta saknar tid till att utforska, testa och lära sig om nya lösningar eller arbetssätt. Det kan också vara så att man underinvesterar i implementering eller förändringsledning.
- Du behöver få med dig teamet i att tänka på nya sätt och anamma nya arbetssätt. Det kan också krävas visst grundarbete för att bli riktigt framgångsrik, till exempel att man behöver mappa upp sina processer och flöden eller utveckla bättre modeller för hur data, information och kunskap ska struktureras och användas för olika ändamål. Sen måste ju juridikfunktionen leva som de lär och säkerställa att deras AI-användning är ansvarsfull och uppfyller lagkrav och liknande, fortsätter Victoria.
Rapporten ”10 Predictions: the legal department of the future” menar också att juridikavdelningar framöver, i större utsträckning, kommer vara en drivande kraft för att realisera konkreta affärsresultat och mätas på det värde de skapar. Victoria Swedjemark beskriver hur en ny slags chefsjuristroll är under framväxt. Hur chefsjurister önskar tydliggöra vad framgång eller en bra prestation inom juridik betyder och kunna visa det för andra till exempel genom KPIer och dashboards.
- Juridikteam vill röra sig bort från bilden av en trött supportfunktion som är en reaktiv ”order-taker”. Man vill vara mer strategisk och proaktiv, jobba närmare och mer integrerat med verksamheten i övrigt och tala samma språk som övriga verksamheten, till exempel genom siffror eller data och genom att kunna visa att man stöttar affärsstrategin och affärsmålen. Chefsjurister vill bli bättre på att förutse och förebygga problem, bygga mer programmatiska lösningar kring riskhantering och compliance och operationalisera juridiken mer så att den bäddas in i affärsprocesser och affärssystem. Man vill lämna silon och jobba närmare andra delar av verksamheten för att gemensamt bygga holistiska lösningar och lösa komplexa affärsproblem tillsammans. Vi får nu allt fler förfrågningar från bolag som också handlar om att man vill identifiera affärsmöjligheter som kommer ur nya regulatoriska krav tex, och här har juridikteamet en viktig roll att spela att vara bryggan mellan olika typer av regleringar och skapandet av affärsvärde, inte bara undvikande av risk, säger Victoria.
Så kommer AI att påverka konkurrensen inom juridikbranschen? Kommer samarbetet mellan byråer och inhouseteam att förändras? Kan juristbranschen lära sig av andra branscher som implementerat AI? Viktoria Swedjemark menar att AI skapar anledning till mer reflektion kring hur juridiskt arbete bäst utförs och vilka krav som är relevanta att ställa på externa partners men också kring hur kunders förväntningar och behov ständigt utvecklas.
- De marknadsaktörer som förstår utvecklingen och anpassar sig kommer att vara mest konkurrenskraftiga. I takt med att de juridiska köparna mognar, till exempel kring hur juridiskt arbete ska resurssättas och utföras, kommer de också att bli mer sofistikerade i sin insikt kring vad som bäst görs inhouse respektive bäst outsourcas och också vilka partners som bäst matchar olika typer av behov som man har. När AI blir en naturlig del av leveransmodellen, intern och externt, kommer de jurister – både inhouse och hos externa tjänsteleverantörer - som förstår vad AI är bra på och implementerar AI för det arbetet att bli mer konkurrenskraftiga. AI kommer inte att ersätta jurister men jurister som anammar AI kommer att ersätta jurister som inte gör det. Det är ju inte jag som myntat det uttrycket, men det är bra tycker jag, fortsätter Victoria.
Victoria Swedjemark anser att juristbranschen behöver inse att den halkat efter och att det kan skapa problem på sikt. Det är en ledarfråga som det behöver tas tag i om man ska vara fortsatt relevant. Men hon ser positivt på framtiden. Om 10–15 år tror hon att AI kommer vara integrerat i stora delar av leveransmodellen för juridiskt arbete, både inom organisationer och hos tjänsteleverantörer. Att AI används löpande, både av juridikteamet och direkt av verksamheten i övrigt, för olika typer av juridiskt arbete. Hon förutser också att nya aktörer vuxit fram på marknaden och att det kommer vara självklart för bolag att anlita alternativ till advokatbyråer.
- Juridiken behöver göra samma – eller i alla fall en likartad – resa som alla andra områden. De som inte klarar av att anpassa sig kommer troligen tappa i konkurrenskraft. Det gäller för övrigt även juridikteam inom organisationer. Jag gillar uttrycket ”the future is now”, såtillvida att du redan idag behöver påbörja din resa för att ta dig till din framtida position. Dessutom behövs målmedvetenhet och uthållighet, och man måste utrusta sig för resan, inklusive med rätt kompetenser och tillräckliga resurser. En transformationsbudget kräver ett narrativ och ett business case, det behöver man utveckla och kunna förmedla till andra. Det finns möjligheter att ordentligt transformera hur juridiken utförs, om man identifierar rätt möjligheter och implementerar dessa lösningar, avslutar Victoria.